Главная

Факультет

БАКАЛАВРИАТ

Магистратура

MBA, EMBA, DBA

Повышение квалификации

 
 

EPnbThxWoAMcOt1258719256

Что такое банковские экосистемы и маркетплейсы и как они развивались во время пандемии? Как цифровизация меняет модель бизнеса? Почему у философии шеринга большое будущее и отчего собственная недвижимость – это не всегда то, что нужно? О диджитализации финансовой сферы, переходе на дистанционный формат жизни и о пандемии как триггере перемен сайту Академии рассказал заведующий кафедрой «Фондовые рынки и финансовый инжиниринг» Факультета финансов и банковского дела (ФФБ) РАНХиГС Константин Корищенко.

– Кто выиграл за год пандемии, так это digital-компании. Как изменились темпы цифровизации за минувший год?

– Пандемия – это одно из тех событий, которые, с одной стороны, имеют ужасные последствия… Но с точки зрения развития – в данном случае будем говорить о финансовом рынке или рынках, которые очень активно используют финансы – пандемия была таким событием, которое оказалось триггером перехода на новую стадию.

Конечно, первопричина этого именно в различного рода форматах изоляции, когда люди вынужденно находились дома и поэтому в значительной степени были отрезаны от каких-то привычных мест, которые они посещали в обычное время. Поэтому основное изменение, которое случилось и, видимо, уже бесповоротно – это переход большого количества людей к дистанционному стилю жизни.

Что этот стиль подразумевает? Пандемия изменила образ ведения рабочей деятельности: очень многие стали работать удаленно и до сих пор не возвращаются к традиционному формату. Многие, как среди работников, так и среди работодателей говорят о том, что и не будут возвращаться, просто потому что незачем.

Как следствие, нахождение дома и дистанционная работа породили необходимость активного развития новых способов обслуживания клиента. Все и так шло к так называемым прямым продажам, к активному использованию гаджетов, к продаже всего и вся через интернет… Но отсутствовало системное решение, прежде всего, в двух в аспектах.

Аспект первый – это логистика. И за время пандемии логистические системы стали более гибкими. Вот вам простой пример: за время самоизоляции на даче весной прошлого года я заметил, что если сначала к нам мог доставить товары только один магазин, то к завершению изоляции их было уже больше десятка.

А второе – это активное развитие того, что называется «витрины», маркетплейсы, способы агрегации предложения и спроса от разных поставщиков.

То есть, за время пандемии активизировалось создание бирж, квази-бирж, мини-бирж, около-бирж... И это в свою очередь изменило и изменяет сейчас поведение тех, кто поставляет товары и услуги: если раньше они должны были искать своих клиентов, устанавливать с ними связи, выстраивать долгосрочные отношения, то сейчас их задача – сделать привлекательный продукт, легко узнаваемый, хорошо разрекламированный, и выставить его на эту витрину или на этот маркетплейс.

– Если можно, давайте коротко разъясним еще раз, что такое маркетплейсы и экосистемы?

– Это перспективные форматы, которые в разных странах развиваются по разным сценариям.

«Экосистемы» и маркетплейсы – это два альтернативных способа развития, расширения уже сложившихся бизнесов. Маркетплейсы представляют из себя цифровые площадки, куда разные поставщики поставляют свои товары и услуги, а покупатели приходят и приобретают товары, получая выгоду от ценовой конкуренции продавцов. Другая категория – это так называемые экосистемы: когда под разными, часто родственными, брендами на рынок выходят филиалы одной большой компании, которая занимается и приобретением, и доставкой продуктов, и уборкой домов, и консалтингом, и финансовыми услугами, и страхованием, и многим другим.

По второму пути, например, пошел Сбербанк. Отмечу, что этот путь доступен только небольшому количеству банков, поскольку он крайне ресурсоемкий, и маленький или средний по размерам финансовый институт вряд ли себе может позволить столь много инвестировать в развитие экосистемы.

Что было сделано в рамках экосистемы Сбера? Базовые продукты банка – расчеты, кредиты и привлечение ресурсов – были встроены в другие продукты. То есть вы покупаете путевку, а у вас там внутри какой-нибудь кредит. Вы покупаете квартиру – в эту покупку тоже встроен кредит. Вы приобретаете автомобиль – и там кредит. Вы приобретаете товар в магазине – и в нем кредит тоже. В эти сервисы также можно встраивать страховки, разного рода лизинговые операции и так далее.

То есть, что делает крупный банк: берет некий потребительский товар или услугу и внутрь добавляет свои базовые финансовые продукты. Зачем? Все просто: сейчас «голый» кредит продать почти невозможно. Люди научились считать, и если кто-то предложит кредит по ставке на 0,1% ниже, конечно, человек пойдет туда. То есть лобовая ценовая конкуренция в сфере финансового продукта крайне сложна.

Поэтому банки идут другим путем. Они активно вовлекают в свою периферию сопутствующие бизнесы. Эра традиционного банкинга завершается. То есть просто кредиты, депозиты и расчеты – то, что было, по-английски говоря, bread and butter банковского бизнеса – это уже становится commodity business, то есть видом деятельности, где уже качеством никого не удивишь, только ценой. А ценовая конкуренция, как мы хорошо знаем, это всегда наименее прибыльная стадия эволюции какого-либо бизнеса. Клиенты все довольны, но активный рост бизнеса в этой сфере завершается.

Итак, экосистема – это дорогое удовольствие, поэтому позволить его себе могут только крупные игроки. В России это – банки. Например, ВТБ, «Газпромбанк», «Россельхозбанк» – скажем, первая двадцатка банков.

– Значит ли это, что менее крупные банки вообще не имеют шансов составить конкуренцию более крупным – тем, которые могут себе позволить «упаковывать» свои банковские продукты в совершенно далекие от банковской сферы товары и услуги? И, собственно, как в такой ситуации выживать небольшим финансовым организациям?

– В мире существует такая модель, как Challenger bank. Она наиболее характерна для Великобритании и представляет из себя банки, которые по своей лицензии обладают, с одной стороны, некоторыми преимуществами, с другой стороны, некоторыми ограничениями.

Основное ограничение: они могут иметь только один офис. Это значит, что такой банк никогда не сможет создать офисную сеть. И это значит, что, если он хочет расти, он должен развивать свой бизнес дистанционно, не привязываясь к офису.

Но, с другой стороны, у него есть некоторый облегченный режим регулирования для различного рода платежных сервисов и других операций.

По большому счету эти банки «с рождения» становятся цифровыми, электронными.

В той же Великобритании банковский бизнес пошел по очень интересному и, наверное, единственно возможному пути трансформации: крупные банки стали рядом с собой создавать цифровые клоны в виде таких Challenger bank и постепенно переносить туда тот бизнес, который реально может быть цифровизирован.

И здесь самый главный аспект, который я хотел бы отметить: когда говорят о цифровизации, почему-то всегда это очень сильно связывают с финтехом, с IT, с программированием, с компьютерами…

На самом деле цифровизация, или цифровая трансформация – это не что иное как трансформация модели бизнеса. Это не какая-нибудь более высокая степень автоматизации, добавление большего количества компьютеров, переход в облачное пространство или что-то подобное. Это реальное изменение модели бизнеса, которое сопряжено с тем, что фактически значительная доля традиционных работников уходит – их заменяют алгоритмы, программы, роботы.

И вот как следствие мы получаем конкуренцию двух направлений развития: экосистемы (типичный пример – Сбер) и независимые маркетплейсы (типичный пример – Московская биржа, Banki.ru и ряд других). Именно это и будет определять направление развития банковского бизнеса.

– Почему в России генераторами цифровизации – в том числе и в нефинансовых секторах – становятся именно банки, а не технологические компании, как те же Apple, Amazon, Google?

– Если брать Америку, в старой терминологии 1980-1990-х традиционные компании – это Доу Джонс, а какой-нибудь Amazon и Yahoo – это NASDAQ. В конце XX века было достаточно четкое разделение, какие компании на каких биржах торговались. Потом это все перемешалось, но исторически классический бизнес был на NYSE, а высокотехнологичный – бум 2000-2001 года – прежде всего был на NASDAQ. Этот тренд прослеживается в Америке достаточно четко до сих пор: разделение классических компаний и компаний высокотехнологичных. Amazon, Facebook и Yahoo – это компании, которые существуют лет двадцать, а J.P. Morgan и Goldman Sachs – это компании, существующие значительно дольше.

Есть такое английское слово «legacy» – оно чуть-чуть шире, чем просто наследие. Это такой, если хотите, груз лет, груз ваших всех предыдущих действий и шагов. И вот у банков очень серьезное legacy: у них очень много было инвестировано в офисы, в старые компьютерные технологии, в коллектив, в установление прямых связей, в присутствие разного рода в регионах, в компаниях… А таким компаниям, как Amazon и Facebook, все это не надо. Они сразу установили прямую связь с клиентом через Интернет.

– А в России как? И почему здесь технологичные компании, пожалуй, только за исключением Яндекса, пока далеки от развития с помощью создания экосисем?

– Потому что на это нужны деньги. В Америке вы можете получить деньги через различного рода механизмы IPO, через венчурные фонды... В России механизм венчурного инвестирования сильно недоразвит, и поэтому у большого количества компаний, которые теоретически могли быть нашими Yahoo и Amazon, просто нет возможности получить этот первоначальный капитал, чтобы стартовать. Они находят этот капитал возле банков или в банках и, как следствие, оказываются в орбите банка – тому пример Сбер.

Что касается Яндекса, то это отдельная независимая экосистема, которая смогла возникнуть и развиться еще в период 90-х, что создало необходимую капитальную базу для выживания и развития компании в настоящее время..

Можно точно утверждать, что внутри любой серьезной экосистемы должен находиться набор финансовых институтов: банк, брокер, страховая компания, лизинговая компания, пенсионный фонд и так далее. Потому что набор нужных людям сервисов однозначно базируется на сервисах, которые могут дать эти компании. Соответственно, до той поры, пока внутри экосистемы нет таких институтов, такая система тоже в каком-то смысле недоразвита.

– Как пандемия отразилась на таком секторе, как sharing? С введением год назад локдауна и резким падением доходов в целом ряде отраслей оказалось, что философия «жизни в аренду» в один момент может оказаться просто не по карману ее адептам. А собственность на этом фоне – реальный капитал, который в условиях тотального кризиса может стать спасательным кругом… На Ваш взгляд, изменила ли пандемия каким-либо образом отношение к шерингу?

– Вопрос шеринга (аренды) или полной собственности – это на самом деле вопрос формы размещения капитала. Если вы держите капитал в какой-то неликвидной форме – у вас избушка под Архангельском с плохим интернетом, – то даже при том, что эта избушка может быть хорошей, вы не можете туда уехать и оттуда вести свою деятельность. Продать ее не так просто, следовательно, у вас неликвидная собственность. Пускай она даже ценная, хорошая и красивая, там прекрасное озеро, лес и все остальное. Другой вариант - у вас деньги лежат в банке или в государственных облигациях Российской Федерации. Вы пошли, продали часть и оплатили аренду той же избушки.

То есть вопрос владения капиталом в форме частной собственности никуда не снимается. Но остается вопрос ликвидности. И в любом кризисе – и это тоже известный факт – выигрывает всегда тот, у кого капитал в наиболее ликвидной форме.

Если в спокойное время держать средства в деньгах или в квази-деньгах – это проигрышная стратегия, то как раз в кризис ровно наоборот: выигрывает всегда тот, кто держит в ликвидной форме.

Что касается шеринга, то и тут надо понимать: шеринг в частной жизни – это одна история, а в производственной сфере – совершенно другая. Это, например, переход на модель «масштабируемого офиса» – так сейчас делают практически все компании. Они перестраивают свои физические ресурсы так, чтобы можно было в случае необходимости нарастить или, наоборот, сократить их.

Если это здание ваше собственное, то что вы там сократите или нарастите? Оно есть и есть – вы либо его используете, либо нет. А вот аренда или шеринг офисов – это вполне развивающийся и ускоряющийся бизнес. Кстати, во время пандемии модель шеринга получила «второе дыхание».

– То есть, в целом пандемия существенно не повлияла на самочувствие такого элемента цифровизации как шеринговая экономика?

– Пандемия подтвердила, что, с одной стороны, это нормальный способ перестраиваться, с другой – sharing economy повышает в бизнесе роль финансового менеджмента. Такая модель дает устойчивый фундамент для бизнеса, если вы очень хорошо умеете управлять своими финансами и имеете всегда под рукой «чемодан с деньгами». Тогда sharing economy – это для вас. Вы можете приехать, распаковать чемодан, достать оттуда необходимое количество денег и решить все свои проблемы.

Но всегда есть выбор, и он за вами.

– Константин Николаевич, в завершение несколько философский вопрос: есть мнение, что «цифра» хоть и удобна, но все же страшно ненадежна и даже несколько ирреальна. И вообще весь цифровой мир – это надстройка над настоящим, в котором – живые люди, еда, теплая постель и общение офлайн. Так что и относится к «цифре» так уж всерьез не стоит. Что скажете?

– Цифровизация в широком смысле этого слова – это дополнение нашей реальности различного рода цифровыми образами. То, что вы видите на гаджете – это то, чего в природе нет, но вы в этом уже живете. Один из крупных банков, например, реализовал вариант виртуального тура по строящемуся объекту недвижимости – вы надеваете шлем и можете ходить по тем квартирам, которые еще не построены.

Уход в виртуальные образы в современном мире значительно глубже, чем он был у предыдущих поколений. И дальше он будет только усугубляться. И вот тут-то на самом деле возникает одна самая большая, с моей точки зрения, проблема: человек все-таки живет и развивается в действии – говоря, двигая руками и ногами, крича, когда поет песню… А вы представьте себе, что у вас фактически все эти органы в виртуальном шлеме отключаются. У вас, по сути, действуют только глаза и уши… И то в некоторых технологиях воздействие идет прямо в мозг. Так вот это, на мой взгляд, является серьезной проблемой «глубокого» перехода в цифровую реальность. Это, конечно, крайний вариант, но мы все движемся туда.

Поэтому, когда вы спрашиваете, что такое цифровизация, я готов ответить: это следующий уровень нашей жизни, которого нам не миновать.

– Спасибо Вам за беседу!

БАКАЛАВРИАТ

Кузнецова Лиана Витальевна
Телефон: 7 (909) 680-03-53
E-mail: l.kuznetsova@ranepa.ru

Варданян Мариам Ашотовна
очная форма
Телефон: 7 (905) 765-11-24
E-mail: m.vardanyan@ranepa.ru

Касьянова Марина Владимировна
очно-заочная (ускоренная)
Телефон: +7 (909) 680-04-10
E-mail: m.kasyanova@ranepa.ru

МАГИСТРАТУРА

Мискарян Светлана Гарегиновна

Телефон: +7 (909) 680-04-05
E-mail: miskaryan-sg@ranepa.ru

Гранкина Елизавета Владимировна

Телефон: +7 (903) 629-84-42
E-mail: grankina-ev@ranepa.ru

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ

Гринякин Станислав Александрович
MBA, Повышение квалификации
Телефон: +7 (915) 182-27-99
E-mail:  grinyakin-sa@ranepa.ru

Кузнецова Лиана Витальевна
МВА, EMBA, DВА, Повышение квалификации
Телефон: +7 (909) 680-03-53
E-mail: l.kuznetsova@ranepa.ru
Факультет финансов и банковского дела РАНХиГС
Декан: Насибян Седа Саркисовна д.э.н., профессор
119571, Москва п-кт Вернадского, 82 стр.1, офис 422
 
 
 

Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях

facebook vk blue  instagram gradient  twitter blue  youtube red zen yandex